Корпоративный отдел это

Конфликт интересов

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Каким сотрудникам корпоративная книга продаж будет в помощь

Как вы думаете, кто считает книгу продаж ненужной, а более того, воспринимает ее весьма враждебно? Правильно, люди, которые тщательно скрывают от других важную для общекорпоративной пользы информацию, хотя сами ею обладают в полной мере. Нет, они, конечно, могут кое-что рассказать, исполняя свои служебные обязанности, но делают это так, как будто оказывают одолжение. А все почему? Потому что, обладая «эксклюзивными» данными, такие люди чувствуют свое превосходство, пусть даже формальное.

А какая в этом выгода компании? Ответ очевиден: стоит только вспомнить ситуации, когда практически с нуля приходится выстраивать отношения с клиентом, чуть ли не выведывая, кому в его фирме следует направлять презентацию нового товара или с кем выяснять, где зависла дебиторская задолженность. Это происходит, как правило, в случае увольнения классного менеджера по продажам или маркетолога (их профессиональные секреты тоже «уходят»).

Разумеется, восстановление важных данных – лишь вопрос времени. Его потеря и может в конечном итоге привести к финансовым проблемам. Но это в данном случае не так страшно, как удар по репутации. Такие промахи редко забываются. Мало какой клиент, заметив подобные упущения в организации управления, не засомневается в надежности партнера и целесообразности заключения с ним сделок: как можно доверять компании, которая не умеет наладить собственные рабочие процессы.

  1. Новому сотруднику, который вникает в ситуацию: что продавать и каким образом это делать (похвально, если у вас принята процедура обучения и знакомства с продуктом – тогда с таким документом на руках, как ККП, где все буквально разложено по полочкам, новичку не составит труда быстро разобраться в процессе, приступить к сделкам, а следовательно, приносить компании прибыль).
  2. Менеджеру, который работает недавно. Он, конечно, уже не новичок, но опыта работы у него мало, поэтому он легко может оказаться в нештатной ситуации с клиентом, и не факт, что у него будет возможность проконсультироваться с более сведущими коллегами или начальством – имея же книгу продаж с подробным разбором похожих ситуаций, ваш сотрудник с честью выйдет из трудного положения.
  3. Внутреннему тренеру (тренинг-менеджеру). Благодаря ККП такой сотрудник сможет лучше организовать обучение новичков, их аттестацию и проведение специальных мероприятий по повышению профессионального мастерства продавцов, которые уже имеют опыт работы. Это также следует делать своевременно, чтобы персонал не терял квалификацию (забывая всю линейку продаж, опуская часть презентации, ограничиваясь рамками удобных клише, которые люди усвоили, что сказывается на конечном результате). Во избежание таких нежелательных издержек, нужно время от времени организовывать тренинги и оценку работы сотрудников профильного отдела вне зависимости от их стажа, и один из наиболее удобных инструментов для такой работы – корпоративная книга продаж.
  4. Начальнику отдела продаж. С помощью ККП легче держать под контролем процесс и сопоставлять с эталоном то, что делают сотрудники, объясняя продавцу на конкретных примерах его промахи. Вообще, зафиксированные в письменном виде правила сводят к минимуму возможность спорных ситуаций в рабочей цепочке: есть конкретная обязанность менеджера – каждый день представлять руководству отчет по заданному шаблону, и уже не оправдаешься, что не расслышал что-то или не так понял. Имея документ, в котором собраны все стандарты и приемы работы с клиентами, начальник отдела продаж может заметно сэкономить время, которое прежде тратил на подсказки и разъяснения элементарных понятий.
  5. Руководителю компании. Как инструмент контроля за продажами и управления данной системой, помогает начальству ее контролировать и корректировать; что немаловажно, ККП является элементом корпоративной культуры – только в компании высокого уровня процессы подчинены стандартизации, к тому же это повышает лояльность сотрудников, ведь они видят конкретную заботу и стремление улучшить их работу, повышая степень комфорта.

Читайте нашу статью «Техники продаж: выбирайте ту, которая вам подходит».

Влияние корпоративного управления на оценку бизнеса

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;
модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля[3] связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

  • 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
  • 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
  • 10 % — созывать внеочередное собрание;
  • 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
  • 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
  • 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценобразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

  • Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
  • Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
  • Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
  • Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
  • Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
  • Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
  • Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
  • Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в сравнении с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС».

В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard{amp}amp;Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

  • Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
  • Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
  • Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
  • Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
  • Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения.

Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Какая информация должна содержаться в корпоративной книге продаж

1. Общая информация о компании

В самом понятии «общая информация» заключена суть: это сведения, которые помогут в первую очередь новым членам коллектива познакомиться со спецификой компании, ее историей и текущей деятельностью. Из этого информационного блока можно узнать, какова миссия и идеология компании, что она предлагает на рынке, какие цели ставит на ближайшие 5 лет, здесь описаны функции отдела продаж, схемы, по которым происходит взаимодействие с другими подразделениями, представлены бизнес-процессы, а также должностные инструкции.

В этом блоке можно найти технологии подготовки и отправки коммерческой информации, увидеть, по какой методике осуществляется расчет бонусов и как оценивается эффективность работы менеджеров. Конечно, через какое-то время новый сотрудник наберется опыта и сам во все вникнет. Но книга призвана ввести человека в процесс гораздо быстрее.

Включенные в данный раздел пункты могут быть такими:

  • история возникновения компании, легенда;
  • миссия (в идеале, если ее пишут, она должна реально работать, а не быть скопированной у кого-то на стороне просто потому, что так принято);
  • базовые ценности (указывают в случае, когда они есть и на них ориентируются в работе, в противном случае нет смысла придумывать их только для книги, как и делать акцент на клиентоориентированности, когда есть, скажем, норматив: Х % некондиции на Х кг готовой кондиционной продукции);
  • что несет в себе идеология бренда компании с пояснениями о его главных атрибутах (естественно, при наличии таковых);
  • информация, стимулирующая к карьерному росту (примеры выдающихся достижений внутри компании);
  • корпоративные награды и успехи – с указанием наград, грамот, дипломов и т. п.;
  • установленные в компании правила (тезисно о корпоративной культуре и этике);
  • структурно-организационные подразделения;
  • правила, по которым происходит адаптация новичков, список лиц, которые по долгу службы решают те или иные вопросы;
  • служебные номера телефонов отделов и должностных лиц.

2. Информация о рынке и товарах компании

Этот пункт логично вытекает из первого. Новому работнику положено обладать информацией о клиентах компании, ее политике ценообразования, рынках сбыта, ассортименте товаров. Причем на товаре или услуге нужно особенно заострить внимание, чтобы менеджер по продажам смог изучить всю продуктовую линейку в подробностях. Потому что сложно предлагать другим то, чего сам не знаешь, хотя такое тоже случается.

Если структурировать основные данные, то расположены они будут примерно так:

Общеотраслевая информация:

  • особенности отрасли;
  • тенденции;
  • место предприятия в отрасли.

Продукты компании:

  • укрупненная схема товаров или внутренних брендов;
  • сведения о продукции, в зависимости от ее принадлежности к товарным группам или ассортиментным единицам (блоки в этом разделе могут заметно различаться по объему у разных организаций: тут главное не просто дать информацию с характеристиками товаров, а предоставить еще ценовую матрицу сравнения с аналогичной продукцией конкурентов по каждой товарной группе);
  • уникальные торговые предложения (действительные) для отдельных товарных единиц в разрезе групп;
  • сопоставление с продуктами конкурентов;
  • данные, на основании которых можно сделать вывод о конкурентных преимуществах товара компании по сравнению с аналогами, которые предлагают конкуренты.

Обычно описание несложного товара дается на страницах самой книги, когда же речь идет о продукте сложном или имеющем много всевозможных вариаций и категорий, приводят ссылку на источники в Интернете.

3. Информация о клиентах компании

Целесообразно дать подробную характеристику клиентам компании.

Имеет смысл разделить информацию на общую и детализированную.

Общая информация дает представление о том, на какие группы в данной компании подразделяют клиентов.

Для компаний, которые работают по регионам, подобные таблицы следует выполнить для каждого отдельного региона.

Разумеется, работа с каждой из групп клиентов может иметь свои особенности. Как раз их и требуется указать в книге как своего рода «правила игры», применяемые к конкретным сегментам.

Корпоративный отдел это

Допустим, одним клиентам компания легко дает отсрочку платежей, плюс бонусом – маркетинговое сопровождение, какие-либо преференции и т. д., а у других нет никаких привилегий. Пояснения к таким ситуациям тоже должны быть общедоступны, ведь «продажники» должны точно знать, какие обещания можно давать клиенту, а какие не стоит.

Детализированная информация – это особый раздел корпоративной книги, доступ к которому ограничен, что должно быть сразу оговорено.

Первое – это личные карточки клиентов (они собираются согласно принятому в компании принципу сегментирования). Решать, насколько подробными будут данные в карточках, – прерогатива руководства компании, но однозначно в каждой из них должно быть отражено то, что, в конце концов, поможет не потерять клиента:

  • как официально именуется клиент;
  • какие фирмы имеют непосредственное отношение к конкретному клиенту (это очень распространенное явление, когда партнеру «Пупкин и Ко» отправляется заказ на ООО «Фантазия», «Василек» и «Ассоль», и вряд ли в ближайшее время ситуация изменится);
  • какой у клиента код (пусть хоть привязанный к АВС-анализу);
  • как можно описать клиента (географические данные, перспективы развития, исполнительность в платежах);
  • какие в среднем достижения по объему продаж и что запланировано на период, в привязке к определенным направлениям развития (естественно, каждая организация составляет планы в своих границах, но непременно в конце периода должны быть представлены фактические итоги);
  • кто в компании клиента принимает решение по разным вопросам (должностные лица) и конкретно по персоналиям круг людей, которые работают с компанией от имени клиента, – с указанием координат и номеров телефонов.

Читайте нашу статью «Способы увеличения продаж, которые работают безотказно».

Плюсом будет в карточках важных клиентов указание знаменательных дат и событий как повод для поздравлений. Имеются в виду не общие государственные праздники, а значимые именно для клиента, поздравления с которыми для него особенно ценны, например день основания фирмы. Поздравление с днем рождения генерального директора или ведущего менеджера наверняка тоже будет воспринято с благодарностью.

Таким образом, содержание личной карточки клиента может быть разнообразным, но надо иметь в виду: все, что вы туда добавляете, должно в конечном счете помогать вам решать собственные бизнес-задачи.

Можно услышать возражение насчет ЛК клиентов: раздел личных карточек есть уже в любой СRM-системе. Верно, есть, скорее, даже не найдется СRM-системы, где бы отсутствовал подобный раздел. Но все дело в том, что заполняется он формально: то, что предлагается внести в соответствующие поля ЛК, в любом случае фиксируется, когда стороны заключают договор.

4. Описание технологий продаж

Речь идет о тех шагах, которые совершаются по ходу процесса продажи. В книге сценариев они должны быть расписаны от начала до конца. Скажем, от поиска клиента через веб-ресурсы до подписания с ним договора и подготовки пакета необходимых для сделки бумаг.

Разработка корпоративной книги продаж: ошибки и рекомендации

ККП – документ весьма ценный, к которому владельцы относятся с большим трепетом. Поэтому «взять на время у соседей» его не получится. Хотя многие начальники отдела продаж просто мечтают о том, чтобы завладеть корпоративной книгой продаж конкурентов. Еще бы! С помощью такого инструмента можно было бы далеко шагнуть в своих продажах, ведь ККП – это кладезь ценной информации о приемах работы соперников.

Не стоит также забывать, что собрание скриптов создается как раз под конкретную компанию, с учетом ее особенностей и опыта реализации собственного продукта. Так что, хочешь – не хочешь, а погрузиться в процесс творения уникального документа придется самостоятельно. Для начала нужно обдумать, как составить план корпоративной книги продаж.

Разрабатывая ККП, многие организации допускают как минимум две однотипные ошибки. Старайтесь их не повторять:

  1. Для создания корпоративной книги берут человека со стороны, определяют ему сроки и содержание продукта. Консультант, работающий на аутсорсинге, воодушевленный суммой, которую вы ему определили за работу, выдает готовый «продукт» (возможно, и грамотно написанный, и даже где-то полезный), но он воспринимается персоналом настороженно, как что-то чужеродное, и, в общем, не работает. Целые главы «произведения» не имеют ничего общего со спецификой компании или передают ее в искаженном виде – в итоге книга заброшена, а сотрудники действуют по старинке. Не тратьте свой бюджет на такую ККП, пользы не будет. Посторонний человек не сумеет в короткие сроки изучить все особенности работы вашей фирмы и продукта. Максимум, что он сможет, – создать общее руководство по известным шаблонам. Но как это решит задачи вашей фирмы?
  2. Выполнить миссию по написанию книги поручают (в добровольном или принудительном порядке) руководителю отдела продаж. Он все свои силы, предназначенные для увеличения объема продаж возглавляемого отдела, направляет в творческое русло: без отдыха сидит за компьютером, пытаясь «выжать» из клавиатуры заветные строчки, но все напрасно. Человек не имеет необходимых способностей и навыков для производства такого рода продукта. Вероятнее всего, миссию он провалит и попадет в немилость к начальству.

Что следует предпринять?

Поручить создание и ведение ККП самим сотрудникам компании, исходя из конкретных задач, которые есть у организации (они могут быть у всех разными). К документу, разработанному и написанному коллективно, сотрудники не будут относиться как к навязанному со стороны или спущенному начальством. Он станет настоящим рабочим инструментом.

А после этого уже можно пригласить к сотрудничеству консультанта со стороны, отведя ему роль менеджера проекта – он разбирается в правилах и нормах, на которых основывается построение такой книги, и сможет стать в рабочей цепочке дисциплинирующим элементом, который обеспечит написание и сдачу документа в установленные руководством сроки.

Какие конкретные задачи должен решить приглашенный консультант:

  • составление графика выполнения проекта;
  • разъяснение хода работ, а также роли и функций каждого сотрудника;
  • руководство мозговыми штурмами;
  • фиксация идей и предложений с последующей трансформацией в грамотный текст готового документа.

Процесс, построенный таким образом, позволит не отвлекать надолго сотрудников от главных служебных обязанностей – продаж, к тому же представителям сферы торговли рутинная работа обычно не по душе, поэтому не так просто вдохновить их на составление документов. Но самое главное в данном случае – это проект не пришлого консультанта, а компании, которая сама и работает над созданием.

Мозговой штурм был упомянут не случайно. Именно это является основным методом при написании книги: менеджеры по продажам располагаются кружком и вспоминают истории своих продаж:

  • при каких обстоятельствах у них сработала та или иная фраза;
  • чем они заинтересовали конкретных клиентов;
  • как находили выход из сложных ситуаций.

Оптимальный вариант – записывать такие выступления на диктофон или видеокамеру, чтобы после просто сделать расшифровку записей (что можно поручить и секретарю) и должным образом отредактировать. Поскольку корпоративная книга – это совместный опыт, так сказать командный разум, в ней должны быть отражены пожелания и рекомендации продавцов.

От каждого менеджера может быть добавлен его собственный совет:

  • как дополнить счет товаром или услугой;
  • как провести оплату быстрее;
  • как обойти секретаря и т.д.

Менеджеры могут испытывать затруднения в представлении рекомендаций – в таком случае им следует помочь наводящими вопросами:

  • отметьте преимущества нашего продукта;
  • расскажите, почему клиенту лучше покупать именно у нас;
  • дайте обоснование цены и т. п.

На заданную тему должны высказаться все. Затем задается новый вектор обсуждения.

Корпоративная книга сценариев продаж – это не учебное пособие. Не надо в нее включать разделы по теории и азам техники продаж. Этот инструмент должен содержать только примеры из практики и конкретные фразы, помогающие правильно вести переговоры с клиентом. Здесь ни к чему обоснование использования определенных речевых штампов – нужно всего лишь дать как можно более полный набор шаблонов и заготовок, которые реально работают.

Вопрос, который нельзя оставить без внимания: какой вид должна иметь корпоративная книга продаж?

Большинство сотрудников, скорее всего, предпочитает работать с бумажной версией: в ней легче делать какие-то заметки на полях, оставлять закладки, брать ее с собой для чтения дома. Конечно, какие-то разделы книги можно растиражировать в виде брошюр. Но если говорить о рациональном использовании средств, то самый экономичный вариант ККП – электронный: чтобы книга содержалась в компании на корпоративном сервере и была запаролена.

Помимо экономии на бумаге (если раздавать каждому сотруднику распечатанную версию книги, за год, с учетом ротации кадров, набегает приличная сумма), это еще и обеспечение безопасности информации. Как уже отмечалось выше, любой начальник отдела продаж мечтает заполучить ККП конкурирующих фирм.

Разумеется, расставаясь с вашей компанией, какой-нибудь недовольный работник охотно заберет полезный документ с собой и поделится им с новым работодателем. Стопроцентной страховки от этого ни у кого нет. Но что касается веб-версии книги, если на сервере, где она хранится, часто менять пароль и блокировать функцию распечатывания документа, безопасность информации вполне можно обеспечить.

Находясь на рабочем месте, менеджер в любой момент может открыть нужный файл и прочесть интересующий его раздел книги. А целенаправленно переписывать содержание на бумагу, чтобы передать конкурентам, – это тема другого разговора.

Встречаются ККП, напечатанные на особых красных листах, – это защищает материал от ксерокопирования. Также сотрудники подписывают обязательства о неразглашении коммерческой тайны. В каждой компании имеется свой арсенал средств защиты информации конфиденциального характера.

Рекомендуется: файл на корпоративном сервере, защищенный паролем, с деактивированной функцией копирования текста и распечатки.

Читайте нашу статью «Слоганы для привлечения клиентов: учимся у великих, создаем свое».

Финальный этап – внедрение корпоративной книги продаж

Браво! Благодаря неимоверным усилиям ваша корпоративная книга продаж появилась на свет. Но ее еще надо запустить в действие. Лучше всего организовать специальный тренинг. Пригласите всех, кто трудится у вас в отделе продаж, побеседуйте с ними о книге, разъясните, для чего она нужна вашей компании, какую роль работе с ней отводит руководство, каких результатов ждет и т. д.

Необходимо обязательно уделить внимание всем разделам ККП, рассказать о назначении каждого из них, подробно остановиться на тех моментах, которые касаются именно техники продаж, – это вторая часть книги.

Вполне справедливо потребовать от сотрудников знания книги наизусть с обязательной последующей проверкой. Ее лучше проводить в форме экзамена: с билетами и другими атрибутами, как в вузах. Правда, от того, качественно или нет усвоил содержание менеджер, будет зависеть не только его вознаграждение, но и успех всей компании.

Читайте нашу статью «Что такое Upsell, или как научиться продавать больше».

Как научить персонал работать с корпоративной книгой продаж

С помощью качественно снятого и грамотно смонтированного видеоматериала можно наглядно продемонстрировать, как применяются изложенные в корпоративной книге продаж стандарты работы с клиентами. Но не только. Собственный видеокурс станет прекрасным обучающим инструментом сотрудников. Его могут использовать как желающие самостоятельно «прокачать» свои знания, так и внутренние тренеры и линейные руководители, которые проводят корпоративные занятия. Остановимся на некоторых рекомендациях, не касаясь профессиональных аспектов видеосъемки, сценария и режиссуры.

  1. У нынешних продавцов есть проблемы с произвольным вниманием – это общеизвестный факт. Так что рекомендуется обучающее видео дробить на небольшие ролики продолжительностью от 4 до 7 минут, которые служат наглядной иллюстрацией к конкретным этапам технологии продаж. Например:

    — «Как следует устанавливать контакт»,

    — «Как правильно предлагать дополнительные товары»,

    — «Как грамотно отвечать на возражения».

    Если вы делаете видео без участия профессионалов, своими силами, то короткие деморолики – это лучший формат. Для видеоматериалов большего хронометража нужен интересный сюжет, грамотно исполненные диалоги и профессиональная качественная съемка.

  2. Надо понимать, что демонстрационные ролики не являются пересказом книги продаж в видеоформате, это иллюстрация того, как должны применяться на практике стандарты работы. То есть это показ эталонного поведения в реальной обстановке – с имеющимся ассортиментом, в идеале – там же, где обычно осуществляются продажи. Зрители должны увидеть коммуникацию продавца и покупателя, услышать их диалог таким, как предписывают стандарты компании. Здесь важно передать эмоциональный настрой, правильную интонацию, что проблематично сделать на бумаге.

  3. Даже если ваш бюджет позволяет заказать съемки самому Тарантино, а на главную роль пригласить Ди Каприо – это не гарантия того, что ваши цели будут достигнуты. Продавцы могут не отождествлять себя и персонажей роликов, соответственно и не воспринимать предложенную модель поведения как образец для подражания. Так что нужно осторожно подбирать актеров. Желательно, чтобы они напоминали сотрудников вашей фирмы. Неплохой вариант – снимать настоящих продавцов, у которых есть творческие задатки. Не беда, если они сыграют далеко не так блестяще, как профессиональные артисты, но зрители поверят им больше, узнав себя в образах героев.

    Важно! В обучающем фильме поведение действующих лиц должно быть не идеализированным, а естественным, иначе никто не поверит в его правдивость.

  4. Привлекая к процессу съемок своих продавцов, вы выполняете еще одну миссию – мотивируете персонал. Это неординарное событие способно разбавить яркими впечатлениями однообразные будни, взбодрить людей, дав им при этом возможность почувствовать свою значимость для общего дела. Плюс ко всему – это стимул проявить скрытые таланты. Ваши магазины могут даже посоревноваться в съемках лучшего ролика. Можете не сомневаться, будет только польза: вы узнаете, насколько одаренные люди у вас трудятся. Обязательно найдутся свои режиссеры, сценаристы, видеомонтажеры. А включение в состав команд операторов, которые классно работают со звуком, светом и композицией, только повысит качество финальной «картинки».

  5. Время от времени вы можете создавать ролики, которые показывают «некорректное» поведение персонала, а потом проводить разбор: что конкретно не так сделал продавец на видео (это может быть озвучено «за кадром» неким вымышленным покупателем). Такие видеоматериалы могут быть сняты в манере а-ля Серж Горелый из «Камеди Клаб». Хорошо, если в ваших видео будут юмористические нотки или провокации – то, что вызывает эмоциональную реакцию зрителей. Классические «уроки» многими не воспринимаются еще со школьной скамьи.

  6. В одном из роликов, лучше всего финальном, должен быть обязательно показан весь процесс взаимодействия с клиентом от встречи до прощания, чтобы зрители увидели общую картину работы продавца.

  7. Разместите ваш обучающий видеофильм на корпоративном сервере, обеспечив защиту от нежелательного копирования – это оптимальный вариант, чтобы материал в любой момент могли посмотреть все, кому он адресован. Или вы зря потратили время и деньги на «мертвое» видео. Хотите получить максимальный интерактивный эффект от чтения разделов книги продаж – вставьте в нее QR-коды. Это позволит сразу же, с планшета или смартфона, заходить на сервер компании и смотреть нужный ролик.

  8. Любительское видео, безусловно, гораздо слабее сделанного профессионально (съемки, сценарий, режиссура, монтаж) и по качеству, и по воздействию. Если позволяют финансы, лучше не обращаться к дилетантам. Но не стоит слишком увлекаться «спецэффектами»: с экономической точки зрения расходы на фильм не должны быть больше ожидаемой отдачи от него.

Читайте нашу статью «Методы привлечения клиентов: как сделать бизнес успешным».

Обновление корпоративной книги продаж

Корпоративная книга продаж – это не скрижали с заповедями, которые даны раз и навсегда. Подобно «Википедии», ККП представляет собой систематически пополняемую информационную систему.

Процесс обновления книги продаж бывает плановым и внеплановым.

1. Плановое обновление

Задача начальника отдела продаж – определить период (месяц, квартал, полугодие и т. д.), когда собирается такое количество актуальной информации, с помощью которого можно усовершенствовать ККП.

Продавцы за указанное время осваивают новые наработки в технике продаж, компания обзаводится современными методиками, новички, принятые на работу, привносят какой-то опыт, который не был учтен прежде, когда составлялись предыдущие версии книги и т. п.

Нужно иметь в виду, что опыт накапливается у продавцов ежедневно, и, чтобы его не забывали, а использовали максимально эффективно, важно помнить об обновлении книги сценариев продаж.

2. Внеплановое обновление

Незапланированное обновление корпоративной книги продаж происходит в тех случаях, когда возникают изменения, о которых необходимо оповестить всех сотрудников, имеющих отношение к продажам. Что это за изменения:

  • включение в ассортиментную линейку новых позиций;
  • удаление каких-либо позиций из ассортимента;
  • введение акций, специальных скидок, бонусов;
  • изменение цен на некоторые позиции товаров и т. д.

Понятно, что информирование сотрудников о подобных изменениях осуществляется не только через книгу, но и по другим каналам: о них объявляют на собраниях коллектива отделов продаж, размещают сообщения на стендах с новостями или делают электронную рассылку по внутрикорпоративной почте.

Подводя итог, можно назвать ККП важнейшим преимуществом компании. Если вы обладаете таким инструментом, а ваши конкуренты его не имеют, то у вас есть все шансы опередить соперников в продажах (и пусть их объем определяется не только одноименной книгой, ККП играет точно не последнюю роль в этом процессе).

Так что успешно решать задачи по наращиванию продаж без создания корпоративной книги, систематической работы с ней и регулярного обновления содержания просто невозможно.

Литература

  • Удалов Д.А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». – 27(411) – 2010г.
  • Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований // «Российский журнал менеджмента». — 2005. — Т. 3, № 3. — С. 81−96.
  • Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности / Серия «Научные доклады: независимый экономический анализ», № 149. — М.: МОНФ, Российская экономическая школа, 2003.
  • Долгопятова Т. Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // «Российский журнал менеджмента». — 2004. — Т. 2, № 2. — С. 3−26.
  • Клепач А., Кузнецов П., Крючкова П. Корпоративное управление в России в 1995−96 г. (от предприятия советского типа к фирме, контролируемой менеджерами) // «Вопросы экономики». — 1996. — № 12. — С. 73−87.
  • Лазарева О. В., Рачинский А. А., Ружанская Л. С. Корпоративное управление: Методическое пособие к спецкурсу. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2003. — 161 с.
  • Радыгин А. Д. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // «Вопросы экономики». — 1999. — № 8. — С. 29−44.
  • Радыгин А. Д., Гонтмахер А. Е., Межераупс И. В. Экономико-правовые факторы и ограничения в становлении моделей корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2004. — 305 с.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М. Корпоративное управление и защита прав собственности: эмпирический анализ и актуальные направления реформ / Научные труды ИЭПП № 36. — М.: ИЭПП, 2001.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2003. — 164 с.
  • Развитие спроса на правовое регулирование корпоративного управления в частном секторе / Научные доклады МОНФ № 148. — М.: МОНФ, 2003.
  • Проблемы корпоративного управления в России и регионах / под ред. Р. М. Энтов. — М.: Институт экономики переходного периода, 2002. — 214 с.
  • Стиглиц Дж. Quis custodies ipsos custodies? Неудачи корпоративного управления при переходе к рынку // «Экономическая наука современной России». — 2001. — № 4. — С. 108−146.
  • Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и особенности перераспределения прав контроля в России // Информационно-аналитический бюллетень БЭА № 56. — М.: БЭА, 2004.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // «Экономический журнал ВШЭ». — 2003. — Т. 6, № 2. — С. 127−151.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. — 2000. — Т. 3, № 4. — С. 325−344.
  • Becht M., Bolton P., Roell A. Corporate Governance and Control. — In: Handbook of the Economics of Finance (eds. G.Constantinides, M.Harris, R.Stulz). — North-Holland, 2002.
  • Berle A., Means G. The Modern Corporation and Private Property. — New York: Macmillan, 1932.
  • Cadbury A. The report of the Committee on the financial aspect of corporate governance. — L.: Gee and Co., 1992.
  • Corporate governance in Central Europe and Russia (eds. R. Frydman, C. W. Gray, A. Rapaczynski). — Budapest: Central European University Press, 1996.
  • Estrin S., Wright M. Corporate Governance in Former Soviet Union: An Overview // Journal of Comparative Economics. — 1999. — Vol. 27. — Pp. 398−421.
  • Hart O. Firms, Contracts, and Financial Structure. — L.: Oxford University Press, 1995.
  • Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. — 1976. Vol. 3. — Pp. 305−360.
  • OECD Principles of Corporate Governance. — OECD, 1999.
  • Sell, Axel, Krylov, Alexander (Hrsg.): Corporate Governance. Unternehmensverfassung im Ost-West-Dialog, Verlag Peter Lang, Bern / Berlin / Brüssel / Frankfurt / Oxford / New York, 2006. 408 S.
  • Shleifer A., Vishny R. A Survey of Corporate Governance // Journal of Finance. — 1997. — Vol. 52, No. 2, — Pp. 737−783.
  • Tirole J. Corporate Governance // Econometrica. — 2001. — Vol. 69, No. 1. — Pp. 1−35.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Финансовый вестник
Adblock detector