Обучение сотрудников – это инвестиции в будущее компании

Фундамент, позволяющий превратить обучение сотрудников инвестиции

Рентабельности обучения персонала достаточно проста.

Нужно сравнить затраты компании при найме «готовых» специалистов, и затраты при найме сотрудников, которых планируется «доучивать»  в процессе работы.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Вначале давайте договоримся о некоторых правилах, устанавливающих порядок расчета затрат на «готовых» и «обучаемых» сотрудников.

Рыночная стоимость специалиста, квалификация которого требует от компании вложений в обучение, может быть ниже, чем квалификация «готового» специалиста.

Но никто не запретит тому, кого компания обучила и помогла набраться опыта, переоценить свою рыночную стоимость по прошествии какого-то времени и потребовать повышения заработной платы до уровня «готового» специалиста.

Так что срок, за который «инвестиции в обучение сотрудника» должны окупиться, ограничен — примерно год-полтора.

Сроки поиска «готового» специалиста и специалиста, которого планируется обучать, будут отличаться.

К примеру, «готового» мы можем искать три месяца, а «обучаемого»  — месяц.

Соответственно, затраты на подбор (оплата труда рекрутера, расходы на публикации объявлений о найме и базы резюме)  тоже будут отличаться и должны быть учтены в расчете рентабельности обучения.

Обучение сотрудников – это инвестиции в будущее компании

Это значит, что к затратам на поиск и подбор можно отнести и сумму, которую мы платим тому, кто работает на вакантной должности.

Чем дольше ищем, тем выше наши затраты на замещение отсутствующего сотрудника.

Мы можем нанять сотрудника, который, до того как будет обучен и наберется опыта, будет способен решить не более 60% порученных ему задач.

Нерешенные 40% нам все равно придется кому-то поручить.

И заплатить квалифицированному сотруднику за их решение тоже придется.

Это тоже плата за осознанное решение нанимателя нанять сотрудника, которого планируется обучать в процессе работы.

Неважно, заплатили ли мы внешнему провайдеру за учебный курс, или на обучение сотрудника тратил свое рабочее время руководитель или наставник — затраты на обучение в расчете на обучение должны быть учтены.

В подавляющем большинстве случаев за обучаемым сотрудником сохраняется заработная плата, даже если обучение проходит «с отрывом от производства».

Исходя из того, что мы не можем без нежелательных последствий освободить рабочее место, мы должны заплатить тому сотруднику, который будет замечать «учащегося».

Это тоже затраты, связанные с обучением.

Понятно, что 40% невыполняемой обучаемым сотрудником работы по мере накопления опыта, применения знаний и совершенствования навыков со временем превратятся в 0%.

Но до достижения стопроцентного КПД нужно обязательно учитывать затраты на выполнение тех 40-25-15-10-5%, которые он будет «недорабатывать».

Правила, мы определили, у нас есть возможность продемонстрировать их применение в рамках несложного показательного кейса.

Предположим, что «рыночная стоимость» квалифицированного специалиста составляет 100 т. р., а «стоимость» специалиста, которого мы планируем обучить — 60 т. р.

Время поиска «квалифицированного» специалиста — 3 месяца, «неквалифицированного» — 1 месяц при ежемесячных  затратах на подбор  10 т. р.

Рабочее место в период поиска сотрудника не пустует — за замещение отсутствующего сотрудника мы платим квалифицированному специалисту 100 т. р.

Обучение сотрудников – это инвестиции в будущее компании

Срок, в рамках которого рассчитываем рентабельность — 1 год.

Считаем, что по истечении года «обученный» и «готовый специалист» сравняются в размере заработной платы.

Размер доплаты за выполнение объема работы, с которым не справляется обучаемый сотрудник, считаем по ставке квалифицированного специалиста, умножая ее на % «недоквалификации».

Срок, в течение которого «обучаемый» сотрудник выйдет на 100% КПД — 6 месяцев. За это время его «недоработка» должна упасть с 40% до нуля.

Обучение «с отрывом от производства» считаем как 100%-ное замещение обучаемого сотрудника.

Для сравнения готовим два вида расчета — расчет затрат при найме готового специалиста и расчет затрат при найме и обучении специалиста.

Подбор: 45 тысяч потратили на подбор специалиста, на который ушло три месяца.

Замещение: 300 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

Заработная плата за 12 месяцев: 1 миллион двести тысяч — годовой ФОТ.

Итоговые затраты —  1545 т. р.

Подбор — за 1 месяц потратили 10 т. р.

100 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

Заработная плата за 12 месяцев составила 720 т. р.

Затраты на обучение — 50 т. р.

Обучение сотрудников – это инвестиции в будущее компании

Затраты на выполнение работы другим специалистом, пока обучаемый учился и приобретал опыт — 215 т. р.

Итого 1100 рублей.

Решение обучать новых сотрудников позволило компании сэкономить за год 445 т. р., то есть 28% от затрат на найм и заработную плату квалифицированного специалиста при том, что абсолютная разница в размере заработной платы «готового» и «обучаемого» специалиста составляет 40% (100 т. р. и 60 т. р.).

Интересно, что, несмотря на то, что мы старались скрупулезно подсчитать все затраты на обеспечение процесса обучения и компенсации нехватки квалификации обучаемого сотрудника, экономия оказалась существенной.

Согласно «Википедии», Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также, в определенной широкой области. Компетенции бывают 3 видов:•    Знания (я это знаю). Например, знания о продуктах, знания об алгоритмах работы с клиентами, знания стандартов, принятых в организации.

•    Навыки или умения (я это умею делать). Способность применять знания о методах и способах действий. Например: навык продавать по телефону или при личной встрече, навык составлять и проводить презентации, навык писать тексты, навык анализа информации.•    Личные качества (я так действую). По сути – черты характера и способы действия. К личным качествам относятся, например, внимательность, коммуникабельность, целеустремлённость.

Эффективное обучение всегда направлено на развитие компетенций какого-либо вида. Кстати, развитие компетенций разных видов требует совершенно разных подходов. Например, тренинг по продуктовой линейке не стоит смешивать с тренингом, развивающим навык продаж при личном или телефонном контакте с клиентом.

Модель компетенций – совокупность компетенций, описывающая знания, навыки и качества, необходимые сотруднику в данной компании и на данной позиции для того, чтобы быть успешным. Или, другими словами, успешно решать задачи, входящие в функциональные обязанности данной должности. Можно выделить корпоративные, менеджерские и специальные компетенции.

Корпоративные компетенции необходимы всем сотрудникам компании. Менеджерские компетенции необходимы руководителям компании (всем или только определённого уровня). Специальные (специфические) компетенции необходимы только какой-то определённой категории сотрудников (например, менеджерам по продажам).

Оценка персонала – процесс, позволяющий оценить, насколько компетенции конкретного человека (сотрудника) соответствуют модели компетенций его должности. Причём – в количественном выражении. Правильно проведённая оценка персонала позволяет увидеть, какие именно компетенции необходимо развить у каждого конкретного сотрудника.

Зоны ответственности

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Кто в компании должен заниматься разработкой моделей компетенций? Кто должен заниматься оценкой персонала? И кто должен заниматься обучением персонала? На все эти вопросы правильный ответ звучит так: те, кто имеет соответствующие компетенции.

Если в компании нет человека, обладающего опытом (и навыками) разработки модели компетенций, стоит пригласить внешнего провайдера. Который либо проведёт корпоративный тренинг для команды HR-отдела по разработке модели компетенций. Либо проведёт проект, в рамках которого разработает модель компетенций для каждой позиции. Это же решение верно и для задачи «Оценка персонала», и, тем более, для задачи «Обучение персонала».

Вести семинары по продуктам, проводить тренинги и мастер-классы на воспитание навыков вполне могут опытные сотрудники компании.

Если они владеют компетенцией проведения обучающих мероприятий, умеют работать с группой. Человек, не владеющий навыком проведения семинаров и тренингов, в лучшем случае – просто расскажет что-то сотрудникам. А в худшем случае – ещё и демотивирует  персонал непрофессиональным подходом.

Вместо заключения

Математика — штука упрямая.

Достаточно уменьшить разницу в зарплате «готового» и «обучаемого» специалиста до 20%, как экономия за счет обучения сократится до 13%, а сумма экономии составит за год 205 тысяч рублей.

Значит ли это, что обучать персонал может оказаться рискованно и невыгодно — не берусь утверждать.

Правила, которыми я объяснил применение в расчете тех или иных алгоритмов — не догмы.

Никто не запретит вам пользоваться в ваших расчетах только частью из них или ввести новые.

Кроме того, на решение обучать сотрудников влияют не только те факторы, которые я описал в правилах

В этой статье я привел пример логики, которую можно использовать в решении управленческих задач.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Подходит ли она для ваших задач   —  разбирайтесь в каждом конкретном случае.

Всем успехов и интересных решений.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Финансовый вестник
Adblock detector